التحفيــــــــــــــــــــــز

الموضوع في 'الكليات العامة' بواسطة mek_malek, بتاريخ ‏يوليو 7, 2007.

  1. mek_malek

    mek_malek New Member

    إنضم إلينا في:
    ‏يناير 5, 2007
    المشاركات:
    21
    الإعجابات المتلقاة:
    10
    نقاط الجوائز:
    3


    التحفيــــــــــــــــــــــز​
    تمهيد:
    إن الحوافز تختلف من شخص لآخر بحسب احتياجات الأفراد وتوقعاتهم من الأعمال التي يقومون بها، فهناك من يسعى للحصول على المال أي أن الدافع الرئيس للعمل هو الحصول على المال، وهناك صنف آخر يدفعه للعمل حبه للمهنة وتنمية مهاراته الشخصية، فنجدهم يتحمسون للعمل بقصد تنمية مهاراتهم ، وإثبات نجاحهم في المهام الموكلة إليهم، أما الصنف الآخر من الأفراد فإنهم يسعون إلى الانتماء والتعلق بالمسؤولين والجماعات التي تمنحهم الوظيفة والمزايا الاجتماعية، فالدافع هو العلاقات الاجتماعية.
    1. مفهوم الحافز
    يعرف الحافز على أنه العائد الذي يحصل عليه الموظف (العامل) نتيجة للتميز في أدائه، كم يعرف أيضا بأنه أسلوب هام للتأثير على سلوك الأفراد لكي يغيروا أداءهم بما يتناسب وتحقيق الأهداف المرسومة، وقد أثبتت الدراسات أن الفرد لا يمكن أن يؤدي ما يكلف به لكفاءة دون وجود حافز معين يدفعه إلى ذلك.
    الحوافز هي عبارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد وتشجعه على القيام بأداء أفضل. وبعبارة أخرى فإن الحوافز تتعامل مع المؤثرات الخارجية وكيف يمكن أن توجه هذه المؤثرات سلوك الفرد.[1]
    2. مفهوم التحفيز
    كلنا قد مر بتجارب أحس فيها بأنه مدفوع دفعا للقيام بسلوكات معينة، يدرك كنهها حينا وتغيب عن مداركه حقيقتها حينا آخر ، هذه التجارب ومثيلاتها هي التي جعلت علماء النفس يقررون بان الدوافع أو الحوافز هي الأسباب الحقيقية والمحددات الأساسية لكافة السلوكات والأنشطة التي لا تصدر عن الإنسان، نتيجة للعادة أو الخطأ أو لتلك التي لها من الأهمية مالها عنده كما يبين ذلك فرنون vernon ([2]) في إحدى محاولاته لتعريف التحفيز، هذه المحاولات التي انتهت به إلى انه أي التحفيز، عبارة عن نوع من القوى الداخلية التي تستثير وتنظم وتديم كافة الأنشطة التي تقوم بها ، وبما أن هذه القوى حالات داخلية لا تخضع للتجربة المباشرة فان الدارس لها يستنتج وجودها ويدرك ما يدرك من طبيعتها وخصائصها، بواسطة اللجوء إلى ملاحظة السلوك الخارجي للأشخاص وتحليله ،فهي عملية لا نلمسها لكن نستدل عليها ونلحظها
    من خلال التغيير الحاصل في السلوك .
    فالتحفيز مهارة سلوكية وقيادية يجب أن يتمتع بها المشرف لممارسة وظيفة التوجيه والرقابة والمتابعة، وتفعيل آليات التكوين باعتماد مقاييس موضوعية لممارسة عملية التقويم.
    حاجات كامنة

    دوافع

    عمل (السلوك)

    حوافز








    شكل رقم (1)
    3. أنواع الحوافز
    يمكن تقسيم الحوافز إلى أنواع داخلية وأخرى خارجية:[3]
    - الحوافز الداخلية: هي الحوافز المرتبطة بالوظيفة نفسها (مثل الشعور الذاتي بالمسؤولية الشخصية في العمل، وتوفير المعلومات المتعلقة بمقدار ونوعية العمل من مصدر موثوق به ).
    - أما الحوافز الخارجية: فلا ترتبط بالعمل نفسه بل ترتبط بمصادر أخرى في المؤسسة،وتتمل في الآتي :
    § الحوافز المالية،المتمثلة في الأجر الشهري أو الراتب.
    § المزايا الإضافية،مثل الإجازة المدفوعة،علاوات التأمين الصحي،علاوات الوجبات الغذائية،والمكافآت التقديرية .
    § تقدير زملاء العمل والمهنة (الاحترام من قبل الزملاء في المهنة).
    § الترقيات في الوظيفة(مثل الارتقاء في المناصب والتعيين في وظائف جديدة ).
    § علاقات الصداقة (حوافز تشمل فرصة الاختلاط والتفاعل مع الآخرين ولعب أدوار قيادية).
    § الحصول على راتب بعد تقاعد الشخص عن العمل.
    4. نظريات الحوافز
    1.4 نظرية ماسلو
    ينطلق في نظريته هذه من عدة مسلمات يفهم منها ما يلي:
    · أن السلوك الإنساني تحركه دوافع تنشأ لما يتولد لدى الإنسان من حاجات.
    · أن حاجات الإنسان غير المشبعة هي ما يدفعه للسلوك أما الحاجات المشبعة فلا تحرك السلوك لأنها تترك نوعا من الإحساس بالاتزان .
    · إن حاجات الإنسان ليست جميعها بنفس القوة والتأثير، فالحاجات الأولية أشد إلحاحا من الحاجات الثانوية .
    · إن الحاجات متدرجة بصورة هرمية ،ويشترك الناس بصورة واضحة في اندفاعهم لإشباع الحاجات التي تأتي في قاعدة الهرم ويتباينون في قوة اندفاعهم لإشباع الحاجات التي تمتد باتجاه قمة الهرم .
    وقد رتب "ماسلو" الحاجات علي النحو الموضح في الهرم الآتي:








    شكل رقم(2)


    2.4 نظرية هيرزبيرغ
    ميز بين نوعين من المتغيرات التي يمكن أن تؤثر علي جهد العامل في عمله:
    · المتغير الأول : أطلق عليه اسم متغير صيانة المؤسسة والمحافظة علي روح معنوية مرتفعة فيها مثل:
    o دفع أجور العمال في مواعيدها المحددة, وتوفير ظروف مناسبة لاستمرار العمل.
    o المحافظة علي أمن العمال وصحتهم وسلامتهم .
    o تهيئة التجهيزات والأدوات اللازمة للعمل .
    · المتغير الثاني : أطلق عليه متغير الحفز إذ اعتقد "هيرزبيرغ" أن حوافز العمل لا تأتي من خارجه أي من متغيرات بيئية، وأنها تأتي من داخل العمل نفسه، فهي ترتبط إلي حد ما بقمة هرم ماسلو في الحاجة إلي تقدير انجاز العامل واحترامه، والحاجة إلي تحقيق الذات من خلال العمل، ولذلك فهذا المتغير يتضمن الاهتمام بمستوي العمل ومحتواه والاهتمام بنوعية الانجاز ومقداره.
    3.4 نظرية فروم:
    قبل نصف قرن تقريبا انطلق فروم بنظرية استهدفت تفسير عوامل الحفز علي ضوء التوقعات المترتبة عليها، ولذلك سميت بنظرية التوقعات، فشدة الاهتمام بانجاز العمل تنشأ من قوة التوقعات المرتبطة بالقيام بالعمل، وقوة التوقعات هذه ترتبط برغبة الفرد بنوعيه النتائج المترتبة علي القيام بالعمل، بمعنى أن الفرد يتحفز للعمل بتوقعين متلاحقين هما:[4]
    · التوقع الأول : يقوم علي الربط بين الاهتمام ببذل الجهد في العمل وتحقيق الانجازات فالعامل يتوقع أن جهده لا يذهب هدرا, وإنما يرفع مستوى الإنجاز، ويدرك انه إذا عمل بجد فان إنجازه سيصبح عاليا,ولذلك فالفلاح يلجا للحراثه العميقة بالرغم من صعوبتها علي أمل أن يقلب التربة بشكل أفضل.
    · التوقع الثاني : يقوم علي الربط بين ارتفاع مستوي الانجاز والحصول علي المكافأة , فالعامل يتوقع أن الانجاز الأفضل يكافأ عليه, والفلاح الذي يلجأ للحراثة العميقة المجهدة من اجل تقليب التربة بشكل أفضل يتوقع أن يكون المردود في المحصول أوفر فيحقق ربحية أكثر .
    والملاحظ أن فروم قد ركز علي المعني ذاته الذي كان هرزبيرغ قد أولاه جل اهتمامه وهو أن الحفز ينبغ من ذات العمل, فتوقع الحصول علي المكافأة مرتبط بالعمل والتقدم فيه.
    نظرية ماكليلاند
    اعتبر ماكليلاند ان الحاجة يمكن تحديدها في ثلاث حاجات هي:
    · الحاجة إلي امتلاك السلطة .
    · الحاجة إلي التفوق في الانجاز.
    · الحاجة إلي الشعور بالانتماء القوي للآخرين.
    والإدارة الناجحة يمكنها أن تربط بين عملية الحفز وإشباع هده الحاجات كلها أو بعضه وقد وجد ماكليلاند انه يمكن تقسيم الناس إلي ثلاث فئات حسب نوع الحاجة التي تنشا لدي كل واحد منهم.
    الفئة الأولى
    الأشخاص الذين تسيطر عليهم الرغبة في امتلاك السلطة وهؤلاء يطورون قدرتهم علي التأثير في الآخرين وتوجيه سلوكهم، وغالبا ما يمتلكون القوة وتتوفر لديهم الشجاعة لتحدي الصعاب، والارتقاء في سلم الوظيفة باتجاه المناصب القيادية، ولا تثنيهم أساليب الحفز الأخرى عن السعي وراء مطلب امتلاك السلطة مهما كانت مثيرة لغيرهم .
    الفئة الثانية
    هم الأشخاص الذين يجدون متعة في العمل الجاد وتجاوز العقبات وتحقيق الانجازات الإبداعية , وهم في الغالب مثابرون يقلقهم الخوف من الفشل، ويعززهم النجاح ويحفزهم الاستمرار في التقدم بالعمل.


    الفئة الثالثة
    هم الأشخاص الذين يجتذبهم العمل مع الناس (نظام الفريق) والإحساس بالانتماء للآخرين في اللجان وجماعات النشاط، ويشعرون بالرضا والارتياح عندما يجدون أن الآخرين يرغبون بالعمل برفقتهم، ويتعاونون معهم ويقبلون مساهماتهم.
    ولقد اتضح من المناقشات التي أفرزتها نظريات الحفز أن الحوافز يمكن أن تكون :
    o حوافز إيجابية وأخرى سلبية.
    o حوافز متصلة بالعمل وأخرى متصلة ببيئة العمل.
    o حوافز عامة وأخرى خاصة.
    o حوافز مادية وأخرى معنوية.
    وهناك أمثلة من النوع الأخير من الحوافز يمكن تتبعها في الشكل التوضيحي الآتي:
    الحوافز​

    حوافز إيجابية
    - الترقيات
    - شهادات التقدير
    - الثناء و المديح
    - تفويض السلطة


    حوافز سلبية
    - حسم من الراتب
    - حرمان من العلاوات
    - الفصل المؤقت
    - الطرد من السكن

    حوافز إيجابية
    - المكافآت
    - العلاوات
    - تأمين المواصلات
    - تأمين سكن
    -

    حوافز مادية​

    حوافز معنوية

    حوافز سلبية
    - حرمان من الترقية
    - اللوم والتأنيب
    - النقل التأديبي
    - توجيه الإنذارات



    شكل رقم (3)
    5. شروط الحافز الجيد
    · ينبغي أن تكون الحوافز متناسبة مع مجهودات الأفراد، وإذا كان الدافع في مفهومه العام هو عبارة عن طاقة يحركها الحافز فيظهر أثرها في سلوك الفرد، فإن اختيار الحوافز المناسبة يصبح من الأهمية بمكان.
    ·أن يعمل الحافز على ربط الفرد بالمهنة التي يعمل بها، ويتفاعل معها وذلك عن طريق تعيين مفهوم ربط الحافز بالأداء.
    ·العمل على إيجاد رغبة جديدة أو زيادة في مستوى رغبة قائمة عند الفرد، وذلك عن طريق توفير الحوافز المادية والمعنوية وحسن اختيار أيهما أفضل للعامل في كل مناسبة.
    ·مرونة نظام الحوافز وعدالته حتى يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي في مجال العمل.
    ·أن يحقق نظام الحوافز عائدا أكبر أو مساو بالمقارنة بما يكلف الوصاية نظير دفع الحوافز.



    [1] - عمار بوحوش: نظريات الإدارة الحديثة في القرن الواحد والعشرين، دار الغرب الإسلامي،ط1، بيروت ،2006، ،ص40.

    [2] - حسين حريم :السلوك التنظيمي ،سلوك الافراد والجماعات في منظمات الأعمال،دار الحامد،2004، الأردن، ص 18.

    3 ـ عمار بوحوش :المرجع السابق،ص41 .

    [4] - سامي سلطي عريفج: الإدارة التربوية المعاصرة،دار الفكر، عمان،ط1 ،2001،ص182.






    انا فعلا اعتذر على بعص الاختلاط في الكتابة ولكن هذا راجع لنقص التقنية في الارسال
    أعجب بهذه المشاركة Samo
  2. محمد شتيوى

    محمد شتيوى مستشار سابق

    إنضم إلينا في:
    ‏مايو 12, 2006
    المشاركات:
    5,258
    الإعجابات المتلقاة:
    1,691
    نقاط الجوائز:
    128
    علم نفس !!!

    حسنا ,,

    جزاك الله خيرا :)
  3. ghanou

    ghanou مشرف إداري

    إنضم إلينا في:
    ‏أكتوبر 11, 2006
    المشاركات:
    9,240
    الإعجابات المتلقاة:
    4,511
    نقاط الجوائز:
    128
    الجنس:
    ذكر
    الوظيفة:
    مهندس دولة طاقويات
    مكان الإقامة:
    الجزائر
    جزاك الله خيرا اخي في انتظار روائعك
    اخي محمد اصبت في تصنيف الموضوع :)

مشاركة هذه الصفحة